如何创建互联网品牌

添加日期：2012年6月7日 阅读：829

　　一、触网为啥频频触电？
　　随着网络的深入、普及与技术手段的加强，以及电子商务行业一大批先行者对市场不遗余力地培育，让网络购物与实地购物的差别越来越小，甚至在某些方面实现了超越。2009年仅上半年淘宝网服装交易额就接近100亿，日本著名服装品牌优衣库进驻淘宝商城，前11天成交额和客流量相当于在中国From EMKT.com.cn线下所有实体店之和。
　　很多传统企业眼睁睁看着这一块巨大的蛋糕犹如发蘑菇一样迅速膨胀，也按捺不住急迫的心情纷纷触网，但绝大多数都铩羽而归。这让很多传统企业百思不得其解，自己拥有很多方面的资源优势，为什么不能在网络上开疆拓土？
　　究其原因无外乎三点：
　　1、盲目冲动和盲目热情很多企业对网络的理解还局限在一根电话线加几台电脑的境界，他们以为找几个懂电脑会上网的人拉开架势，自己的成本优势、产品优势就可以带来滚滚财运，结局自然可想而知。
　　网络是非常平坦的，没有什么可以依靠的地理优势，并且网络是流动的，数**的浏览可能在一朝一夕间就消失，所以网络的运作比传统商业领域更加苛刻。
　　对网络环境的不理解这是很多传统企业触网遭遇的第*陷阱。
　　单纯以销售而言，电子商务对改变企业运营成本结构的影响也有限，即便逃过传统门店15%的店铺租金占比，却逃不了10%以上的推广成本，20%的仓储物流，客服，快递以及逆向物流成本更是吓人。从当当网招股说明书来看，即便有6.68%高的离谱的转化率（水分暂且不提），可是毛利率也只能达到21%,还不如卖盒饭的挣钱。
　　从每单收益看，当当网2009年每订单金额65元，根据财报算毛利率（销售额-采购成本）/销售额=21%,每订单的毛利是65×21%=13.65元，当当网满29元免运费，按照每订单处理成本（主要是物流）9.07元，85%的订单都超过29元算，大多数订单每单赚4.58元，如果是新用户的话，每单亏5元，这还没算每年好几**的其他开支。
　　问题还不仅仅如此。拿推广来说，传统领域的推广已经有可以遵循的模式和专业的公司，但是到了一望无际的网上，面对铺天盖地的网页，选择何种方式进行推广都是问题，笔者就遇到一个专业电子商务公司引进风险投资后，面对投资者扩大市场规模的要求，拿着钱不知道怎么砸市场的窘境。
　　更深一步说，网络的花花绿绿是无数先驱和先烈加上哪有风险那里投的“疯投”用钱砸出来的，一个企业的规模再大，也无力撼动整个地球村的经济总量，螳臂挡车的冲动和盲目的自信*终是悲惨的离去，贪大、心急、耗不起，这都是不理解市场环境的必然。
　　2、利益纠葛剪不断理还乱传统企业触网频频触电的第二个陷阱是无处不在的利益纠葛。
　　尤其是具有一定知名度的品牌企业，在传统市场已经拥有较高的品牌溢价能力，且代理商/经销商网络丰满，进入电子商务领域往往遭遇的阻力非常大。事实上，这种阻力的实质是传统利益集团和新兴利益集团的利益博弈，并不单纯是产品的价格渠道冲突。往往企业开拓了网络渠道，线下的事业部代理商集体撂挑子提意见，面临孰轻孰重的利益取舍，羽翼尚未丰满的网络部门往往是出师未捷身先死。
　　更麻烦的事情来自于系统内部矛盾的协调。即使是强势顶住了外部压力迈出了这一步，但是面临内部的协调问题，比如涉及产品的沟通协同（物流、财务、商品、售后）、业务流程（审批、付款）等，麻烦不止一箩筐。订单牵一发而动全身，传统渠道的效率根本赶不上网络渠道的需求，两种渠道节奏的不同就让共享部门牢骚满腹；加上一个更现实的薪酬问题，低了找不到人，高了其他部门意见大。很多传统企业触网*头疼的一件事不是在市场竞争中打垮下，而是被内耗整爬下。
　　网络的特殊要求催生了一系列管理、财政、生产方面的问题。对此，很数企业选择了ERP,通过ERP对物资资源、人力资源与财务资源与信息资源的一体化管理，使企业现有资源得到有效利用，实现利益*大化。但需要看到的是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理，不能解决企业的管理问题，更不能解决企业内部人员的管理问题。另外加上ERP耗费大量的投入，这是大多中小企业难以负担的。
　　所以，内部利益的协调成本很大程度上决定了企业触网的成功可能。很多企业为了规避这样的陷阱采取事业部制，但是比较独立公司和事业部制两种模式来看，独立公司虽然投入成本大，但是运作成本要远远小于事业部制，优势也是非常明显的。
　　传统企业要杀入网络，必然需要经历一个全新的人力资源系统改造过程。将现有的、符合传统销售渠道特征的品牌团队，改造成符合网购市场规律的团队。而这一过程，并非朝夕之功。许多企业急于求成，时机不成熟便匆匆跳入电商圈，也导致了悲剧的发生。
　　3、“一两基因胜过一顿教育”
　　网络快速平坦的特点决定了互联网企业的生存模式，他不是依赖外部资源优势崛起，更多的是依靠对消费者行为和消费者心智的深刻理解而成功的，“因变而变”这正是互联网企业的竞争核心，因此互联网企业的成长基因必然不同。
　　而相比在传统领域，企业很容易将自己在某方面的**优势通过有形的东西固定下来，比如专利、网点、商圈、选址等等，甚至在区域的人脉、政策等，很多企业通过不断巩固自己千丝万缕的有形资源慢慢积累成长。
　　但是在互联网行业，是时间节奏的压力完全不一样：在一望无际的网络平原是不允许你有充裕的时间来积累资源的。比如门户网站竞争的时代，一旦符合消费者定位的行业座次排定，其他企业再想分得一杯羹就**没有空间了。当初雅虎财大气粗，团队成员个个都是互联网的精英翘楚，但是苦苦经营多年也是无疾而终，甚至雅虎到了互联网教父级别的人物马云手里也没有让咸鱼翻身。
　　如果说传统企业竞争的核心是占据自然资源的垄断优势的话，互联网行业的竞争就是快速占据消费者心智资源的高速赛跑。为了紧跟互联网快速的节奏，互联网企业的成长轨迹也完全不同，他们必须在消费者概念形成之前在消费者心智中占据**的**地位，时间恰恰成为互联网企业*奇缺的资源。
　　为了达到这个目的，互联网企业从人力构架到运营模式，整个商业架构都是围绕快速突破而设计的：人员高薪直接挖来行业经营，给予期权激励；经营过程中不断进行融资扩大规模，*终通过上市实现价值变现。从某种程度上来讲，互联网企业完全是一个社会型的企业，所以企业**、团队成员的基因必然与传统企业完全不同。
　　就拿决策方式来看，互联网企业奉行的是趋势决策，是在环境仅仅表现出一种发展的趋势甚至是可能的背景下的决策行为，带有很强的模糊性，混沌状态的决策成为常态；而传统企业的决策是优势决策，是建立在可视背景下的系统分析行为，具有很强的规划色彩。
　　传统企业触网失败的*深层次问题是，即使可以高薪挖来人才，但是核心团队的思维和心智与互联网的基因的巨大差异，因而不能培养出杂交优势，往往是用蜗牛的思维来追逐猎豹的梦想。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2012-6-7 15:14:34

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